Terme aux sens multiples, la médiation dans le cadre de la gestion des conflits dans les organisations n’est pas toujours évidente à identifier pour les non-initié(e)s. Pour bon nombre de salarié(e)s, mais aussi d’élu(e)s du personnel, de managers ou encore de directeurs et directrices des ressources humaines, réunir dans la même pièce deux ou plusieurs personnes en conflit induit qu’une solution émergera nécessairement de cette rencontre, souvent amenée par un tiers qui prend alors la responsabilité de trancher. Dans ces cas de figure, on parlera plutôt d’arbitrage, de conciliation ou encore de négociation, termes que nous définirons prochainement. La médiation, qu’on associe trop rapidement à ces modes de résolution des conflits, a pourtant des spécificités bien particulières.
Les piliers de la médiation
Pour qu’une médiation puisse se dérouler dans les meilleures conditions possibles, il est indispensable de respecter les principes suivants : le médiateur doit être impartial, indépendant, neutre (idéalement extérieur à l’organisation afin d’éviter les interférences) et doit veiller à faire respecter la stricte confidentialité des échanges. Sa position de passeur – il fait circuler la parole entre les personnes en conflit et reformule – l’oblige à être davantage dans l’accueil des affects plutôt que de se poser en expert, posture qui pourrait l’exposer à suggérer ou introduire sa propre résolution. Or, la médiation se distingue par la place accordée aux personnes qui vivent le conflit en les rendant autant que possible maîtresses de leur destin. Ainsi, à la faveur des échanges que le médiateur stimule tout en les encadrant, une solution peut émerger mais elle ne pourra naître que d’un consensus trouvé par les principaux concernés eux-mêmes :
- Le risque ? Qu’aucun compromis ne soit possible et que la médiation se solde par un apparent statu-quo (ce qui ne constitue qu’une minorité des cas). Mais l’exercice de la médiation ne sera pas pour autant perdu dans la mesure où il aura permis la création d’un espace d’écoute et de dialogue qui sera certainement de bon augure à l’avenir.
- L’avantage ? Qu’une solution amenée par les personnes impliquées dans le conflit soit d’autant plus facile à mettre en œuvre dans la mesure où la médiation aura amené chacun à faire un pas vers l’autre, garantissant un équilibre certain dans la prise en compte des besoins respectifs. Ce procédé permet également de maintenir à distance un sentiment suspicieux vis-à-vis de la solution qui, dans le cadre d’un arbitrage piloté par un manager par exemple, pourrait surtout profiter à l’organisation.
Pourquoi parle-t-on de médiation conventionnelle ?
Dans une organisation, lorsqu’on veut créer un espace permettant à deux personnes en conflit de verbaliser leur ressenti, on parle de médiation conventionnelle par opposition à la médiation judiciaire qui n’intervient qu’à l’initiative d’un juge lorsqu’il est saisi pour trancher un litige. La médiation conventionnelle intervient à un moment où il est encore possible de restaurer le dialogue avant que ne soit atteint un point de non-retour. Ce dispositif ne peut reposer que sur la pleine adhésion de celles et ceux qui sont invité(e)s à y participer : puisqu’il s’agit de permettre à chacun(e) de redevenir maître(sse) de son destin en trouvant une solution susceptible de mettre un terme au conflit, la médiation ne peut en aucun cas être imposée ou bien vécue somme subie. C’est la raison pour laquelle le médiateur doit s’assurer d’obtenir le plein accord des parties avant de les engager dans le processus.
Si elle était mieux connue au sein des organisations, la médiation conventionnelle aurait une vraie dimension préventive lorsque l’ensemble de ses principes sont respectés. Tout en permettant à chacun(e) de retrouver un mieux-être au travail, elle permet aux structures de réaliser des économies substantielles en se préservant d’une escalade des coûts, conséquence logique (et encore trop répandue) d’une absence de prise en charge du conflit.